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顾客价值理论是研究构成顾客价值的基本内涵和消费者评价顾客价值的基本标准的理论。消费者购买某一产品是为了获得一定的顾客价值,即其所得到的期望利益满足;而消费者会不会购买这一产品则取决于“顾客让渡价值”,即顾客总价值(其获得的全部利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值)与顾客总成本(其支付的全部成本,包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本)之间的差额(图18-1)。如前所述,顾客让渡价值为正时,购买行为很有可能实现;顾客让渡价值为负时,购买行为则很难发生。顾客通过浏览邮寄目录或网上购物服务条目等信息资料,在轻松愉快的心境下就可以进行购物比较。消费者虽然足不出户,商品的选择范围却不受影响,相反却更广了;通过直复营销这种方式,顾客还可以为他人订货;对生产资料的购买者而言,通过这种方式可以获知市场上所有同类商品与劳务的信息,而不必把时间花在约见销售员等事上。企业的营销活动是从营销策划到营销目标实现的一个完整过程,。其中包括对将开展的营销活动进行创造性的谋划;采取各种有效措施去协调各方面力量,努力实现目标;对企业实施的一系列营销行为进行检查,评价;密切注视环境的变动趋势,迅速而准确地反馈相关信息,根据事实进行判断,并随时采取措施进行调整,以保证最终营销目标的实现。因此,企业通过对营销组织和营销活动的管理与控制,尽可能地把握与推动营销活动状态,以发展与维持市场营销资源与目标的平衡,与变化多端的市场相适应,是企业营销活动成功与否的基本保证。老巴黎人赌场市场由购买者组成,购买者有许多特点,这些特点各不相同。企业可根据实际情况,选择以上细分变量进行市场细分。细分的方法很多,有用单一细分变量的单个市场细分,也可同时用几个细分变量的联合市场细分。

老巴黎人赌场关系营销(relationship marketing)观念强调企业的营销活动不仅是为了实现与顾客之间的某种交易,而且是为了建立起对双方都有利的长期稳定的关系。“关系营销”观念起源于二十世纪70年代欧洲的服务营销学派和产业营销学派(IMP, Industrial Marketing & Purchasing),主要致力于实行顾客关系管理,通过发展长期稳定的顾客关系来建立顾客忠诚,提高企业的市场竞争力;以后,美国等一些国家和地区的学者对关系营销的思想进行了发展,开始对关系的赢利性、关系价值(顾客终身价值)、关系生命周期甚至关系资产等问题展开了研究,形成了比较完整的顾客关系管理理论(本教材第18章将详细讨论)。关系营销观念地提出和发展使市场营销哲学有了很大的发展,其突破了交易营销的思想局限,而把企业在市场上竞争致胜的焦点着眼于忠诚顾客的培养和关系资产的积累。三是有主有次,形成立体效应。在每一组促销手段的组合中,一般都应有一个在某阶段作为主体的促销手段发挥主要作用,其他促销手段则发挥辅助作用,这样就可能有效地防止互斥性的出现,而且也有利于企业有重点地实施其促销策略,形成立体效应。对于外国企业而言,东道国政府政策的稳定与否关系巨大,因为这种稳定直接影响到对企业适用的各项政策的持续性。外国公司主要关心的是政策是否会突然发生剧变,从而造成不稳局势。不稳局势通常是政体的变更或者牵头执政党的交错造成的。这些变更隐含着指导思想的改变,而指导思想的改变又会导致对外国企业政策的急剧调整。

新产品的开发必须按照一定的科学程序来进行。这一科学程序一般可以分成构思、筛选、产品概念、商业分析、市场分析、产品试制、市场试销和批量上市等八个阶段。在这八个阶段中直接与产品有关的是构思、产品概念、产品试制和批量上市等四个阶段,构成了从设想-设计-实体-商品几个主要节点。而能否由一个节点发展到另一个节点则必须通过筛选、商业分析、市场分析和市场试销等主要环节,这样才能最大程度地避免因盲目开发而形成的风险。1.物质文化。物质文化是指人们所创造的物质产品和用来生产产品的方式、技术和工艺。物质文化对生活方式和消费公式具有强烈的影响。电话使人们之间的交流范围更广,电视使人们在家里就能了解世界各地的变化;它们使得消费者所获得的信息成倍成倍地增加,教育迅速普及,流动性大大加强,城乡间的差别日益缩小,购物方式和消费心态发生巨大的变化。可测量性是直复营销最为突出的优点。其测量的对象可以是产品、定价、广告创意、广告篇幅和刺激频度、邮件的总信息量、促销方式、回复率和回复的时间分布。直复营销的测量都是建立在顾客数据库的基础之上的,数据库营销包括数据库的制作和管理两大部分。老巴黎人赌场在互联网环境下,由于信息沟通成本低、效率高,分销渠道各环节的信息能充分沟通。信息渠道的畅通也使各环节的主体意识到,只有互相合作,才能使各方面的利益共同达到最大化,因此各分销渠道主体之间的关系逐渐由零和博弈转变成非零和博弈,最终创造了双赢的合作竞争关系。同时,由于虚拟渠道的介入,使分销渠道间的竞争加剧,传统的分销渠道主体渐渐意识到原来做法的危险性,从而迫使他们放弃原来的各自为政的想法和行为,从单独活动逐步走向合作双赢,最终使渠道越来越畅通。

比如,有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%,占总利润的40%;项目B占总销售量的30%,占总利润的30%;项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%;项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%;项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说,要重点经营利润比重大的产品项目,对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中,项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%,所以在其它环境因素允许的情况下,就可以将这三个项目列为企业经营的重点。服务是无形的,在服务消费决策中,消费者往往根据其能够感知的有形因素的状况来判断无形服务的质量,从而作出是否消费的决策。通过有形因素向消费者展示无形服务的特点、层次等,即服务营销中的有形展示。一是对自身资源和能力的正确估价。市场上的潜在需要,并不是企业都能加以利用的。企业只有对自身的资源和能力有了清醒的认识才可能知道,应当把哪些市场机会纳入自己视野;一般说,报价高,利润大,但中标机会小,如果因价高而招致败标,则利润为零;反之,报价低,虽中标机会大,但利润低,其机会成本可能大于其他投资方向。因此,报价时既要考虑实现企业的目标利润,也要结合竞争状况考虑中标概率(中标概率的测算取决于企业对竞争对手的了解程度,以及对本企业能力的掌握程度)。最佳报价应该是预期收益达到尽可能高的价格。

咨询合作协议的签订可以是正式合同形式,也可以通过简单的书信或口头达成协议。合同、协议的主要内容是规定任务的性质、主要项目的收费以及完成任务的时限。4、 激烈的市场竞争使新产品开发的风险增大。市场竞争有可能导致多家企业同时开发某一新产品,从而使产品一进入市场就面临激烈的竞争,不仅使企业的市场进入成本大大增加,而且有可能很快被挤出市场。中国90年代初期所出现的“排浪式”投资现象,众多企业进行同类型的集中投资和产品开发,结果就使得相当一部分企业由于竞争失利而陷入困境。这说明随着市场竞争的进一步激化,新产品开发的风险也会越来越大,这对于企业开发新产品的积极性会有很大影响;在一般的企业中,我们经常会谈到规模的经济性和学习的经济性。规模的经济性是指随着企业产品产量增加而使生产成本降低所带来的经济效益。学习的经济性则是指企业通过组织高效的、连续的生产经营活动,累积生产和销售经验,使企业降低生产和销售成本而带来的经济效益。范围的经济性是与这两者相对应的经济性概念。它所表示的是多角化的经济。在一种产品的生产过程中,存在着几乎不花费成本就能生产出其它产品的共同经营资源或余闲的生产要素(如信息,诀窍等)。全球企业在全球范围内设立多个生产网点时,可以几乎不花费任何成本地将这些信息和诀窍应用到几乎所有的网点上,为企业带来经济上的效益。如果说,规模的经济性和学习的经济性是从单一品种的独立分工和大批量生产中获得的,那么范围的经济性就是从以协作为目标的连锁型分工发展中得来的。全球企业所拥有的范围的经济性是由全球企业存在的协作、共享的宏观背景决定的。1、中间商 中间商是协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业组织和个人。中间商分为两类:代理中间商和商人中间商。代理中间商指专门协助达成交易,推销产品,但不拥有商品所有权的中间商,如经纪人、代理人和制造商代表等。商人中间商指从事商品购销活动,并对所经营的商品拥有所有权的中间商,包括批发商、零售商。除非企业完全依靠自己建立的销售渠道,否则中间商对企业产品从生产领域成功地流向消费领域有至关重要的影响。中间商是联系生产者和消费者的桥梁,他们直接和消费者打交道,协调生产厂商与消费者之间所存在的数量、地点、时间、品种以及持有方式之间的矛盾。因此,他们的工作效率和服务质量就直接影响到企业产品的销售状况。如何选择中间商并与之合作,以及任何在激烈的市场竞争中争取和保持一定的“货架空间”都不是简单的事情,这方面的内容在第十三章和第十四章中将进行详细论述。

间接营销环境指那些作用于直接营销环境,并因而造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,包括人口,自然,经济,科学技术,政治法律和社会文化等企业不可控制的宏观因素。企业及其直接环境都受到这些社会力量的制约和影响。差异性市场营销策略与无无差异市场营销截然相反,它充分肯定消费者需求的不同,并针对不同的细分市场分别从事营销活动。企业根据不同的消费者推出多种产品并配合多种促销手段,力图满足各种消费者不同的偏好和需要。老巴黎人赌场内部环境分析(S/W分析)主要是通过同竞争对手(或行业平均水平)的比较,了解业务单位自身的优势和劣势,以便在业务战略计划制定中扬长避短,突出自身的优势和特色,避免在竞争中遭到失败。如在中老年保健产品的开发中,产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格,都可能成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势,就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主要方向,从而形成自身的特色和核心竞争力。

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